Мы часто говорим о доверии как об основе здоровых отношений в команде. Открытость, уважение, психологическая безопасность, готовность помогать друг другу - все это действительно важно.

Но что, если посмотреть на доверие с другой стороны - как на экономический механизм, от которого зависит эффективность управления компанией?

Недавно попалась статья Trust in Management in Organizations («Доверие к руководству в организациях») исследователей Kieron Meagher и Andrew Wait, опубликованную в IZA World of Labor в 2023 году.

Авторы обобщают результаты экономических исследований и показывают, почему доверие влияет на делегирование полномочий, производительность и способность организаций эффективно использовать знания сотрудников.
Выделил пять идей, которые показались мне особенно важными.

Ни один трудовой договор, регламент или должностная инструкция не способны предусмотреть все ситуации, с которыми сталкивается сотрудник. Нередко именно сотрудник, а не руководитель, обладает наиболее полной информацией для принятия решения.

Казалось бы, очевидный выход - делегировать. Но здесь возникает проблема.

Руководитель должен доверять, что сотрудник не воспользуется предоставленной свободой исключительно в собственных интересах. А сотрудник должен доверять, что руководитель выполнит свои обещания, справедливо оценит его действия и результаты.

Делегирование оказывается не просто передачей полномочий, а двусторонним соглашением, основанным на доверии.

Пожалуй, самый неожиданный для меня вывод. В статье приводятся данные британского исследования, показывающие, что в среднем сотрудники с большим стажем меньше доверяют своему руководству, чем новички.

Мы привыкли думать наоборот: люди работают вместе, лучше узнают друг друга, приобретают совместный опыт - значит, доверие должно укрепляться.

Но авторы предлагают другую логику. Со временем накапливаются ситуации, когда обещания не выполняются, договоренности пересматриваются, ожидания расходятся с реальными действиями руководства.

Каждая такая ситуация может снижать доверие. Совместная работа сама по себе не гарантирует развития доверия. Иногда она создает все больше поводов для недоверия.

Авторы показывают, что доверие сотрудников к руководству существенно различается даже внутри одной компании.

Оно зависит не только от корпоративной культуры, но и от конкретных отношений между сотрудником и руководителем, репутации руководителя и социальных норм.

Компания может декларировать открытость, прозрачность и сотрудничество. Но в одном подразделении сотрудники свободно принимают решения и обсуждают проблемы, а в другом - скрывают ошибки и согласовывают каждый шаг.

Поэтому средний показатель доверия по компании может скрывать проблемы в отдельных командах и управленческих отношениях.

Именно поэтому при диагностике доверия важно понимать не только общий уровень, но и то, где конкретно возникают разрывы.

Когда компания сталкивается с экономическими трудностями, руководство может оказаться перед необходимостью пересмотреть прежние обязательства: бонусы, условия работы, карьерные договоренности.

В краткосрочной перспективе это может помочь бизнесу. Но если сотрудники воспринимают происходящее как нарушение обещаний, организация рискует потерять доверие, которое позволяло ей эффективно работать.

Получается, что решение, которое помогает компании выжить сегодня, может ограничить ее эффективность завтра.

Доверие связано с тем, как в компании распределяются полномочия, принимаются решения, оцениваются результаты, ставятся цели и выполняются договоренности.

Поэтому его нельзя рассматривать как изолированную задачу.

Можно провести замечательную командную сессию, обсудить ценности, договориться об открытости и взаимной поддержке.

Но если после этого руководитель продолжает заниматься микроменеджментом, обещания систематически нарушаются, а критерии оценки сотрудников остаются непрозрачными - устойчивого результата ждать сложно.

Доверие развивается не только через отношения между людьми, но и через повседневные управленческие практики.

Для меня ценность статьи в том, что она переводит разговор о доверии из плоскости «хорошо бы, чтобы люди доверяли друг другу» в плоскость реальной эффективности организации.

Доверие влияет на то, какие решения можно делегировать, насколько эффективно используются знания сотрудников и какие формы сотрудничества вообще становятся возможными.

А недоверие - это не только напряжение в отношениях. Оно может превращаться в ограничения автономии, дополнительные согласования и потерю управленческой гибкости.

И ещё один важный вывод: доверие нельзя считать ресурсом, который однажды создан и затем существует сам по себе.

Его можно укреплять. Но его можно и постепенно утрачивать — иногда даже не замечая этого.

Каждую из пяти идей хочется разобрать отдельно: с примерами, исследованиями и практическими инструментами развития доверия.
А пока мне интересно ваше мнение.

Какая из пяти идей кажется вам наиболее важной для современных организаций? И замечали ли вы, что опытные сотрудники иногда доверяют руководству меньше новичков?

Источник: Kieron Meagher, Andrew Wait. Trust in Management in Organizations. IZA World of Labor, 2023. DOI: 10.15185/izawol.507.